События недели Новостная лента

Генеральный директор в бюджетировании

В этой статье большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при работе уже внедренной системы бюджетирования и управленческого учета, так и при постановке бюджетного управления. Но, тем не менее, эта статья будет также полезна и другим участникам процесса бюджетирования в компании. Нужны она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования и управленческого учета, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться самому генеральному директору.

Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и управленческого учета и при эксплуатации уже внедренной системы. То есть, когда генеральный директор будет придерживаться правильной стратегии при внедрении бюджетирования и управленческого учета, это может вызывать сильное раздражение, непонимание и противодействие со стороны большинства сотрудников компании.

Если же заранее все будущие участники процесса бюджетирования и управленческого учета будут знать свои функции, то это значительно упростит работу по постановке бюджетирования и управленческого учета. Хотя нужно отметить, что не все руководители разделяют эту точку зрения. Иногда они даже, можно сказать, ревностно относятся к тому, что остальные сотрудники компании узнают о том, какие на самом деле функции в бюджетировании и управленческом учете должен выполнять генеральный директор.

У меня как-то раз был довольно курьезный случай при проведении корпоративного семинара по бюджетированию. Изначально была договоренность о том, что генеральный директор сможет быть на семинаре только пару часов, причем в заранее согласованное время – в начале второго дня семинара. Поэтому меня попросили перестроить программу так, чтобы о роли генерального директора в бюджетировании я рассказал именно в начале второго дня семинара.

Когда на утро второго дня люди собрались на семинар, генеральный директор вроде бы в шутку сказал о том, что сюда, наверное, пришли будущие генеральные директора. Тем самым он намекнул на то, что эта часть семинара должна была проводиться только для генерального директора и еще нескольких топ-менеджеров. Но одна из основных ценностей корпоративного семинара как раз и заключается в том, что в нем должны принимать участие все участники процесса бюджетирования. Такой формат проведения семинара позволяет сразу же обсуждать предлагаемые идеи, а также проводить оценку текущей ситуации.

Есть такое мнение, что – это прерогатива исключительно финансового директора компании. Если генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования и управленческого учета, то однозначно можно сказать, что никакого бюджетирования в компании нет. Есть только игра в бюджетирование, но оно не является реальным инструментом управления.

Причем эта игра может быть даже автоматизирована. То есть в компании для составления бюджетов и отчетов действительно может использоваться программный продукт. И эта программа может выдавать какие-то бюджеты и отчеты, но при этом все это может никак не использоваться в реальном процессе управления компанией.

В чем же должно заключаться активное участие генерального директора в процессе бюджетирования и управленческого учета? Каковы должны быть его основные функции в этом процессе? Одна из основных функций генерального директора в бюджетировании – это контроль. Причем контроль не только по факту выполнения или не выполнения, а еще и при планировании и согласовании бюджетов.

Если генеральный директор подписывает бюджеты «на автомате», то, скорее всего, бюджетирование в компании не работает. Исключения такого «автоматического» подписания могут составлять только те случаи, когда процедура бюджетирования и управленческого учета очень четко отлажена. Хотя и при таких условиях «автомат» все равно подразумевает определенную процедуру. По крайней мере, для «автоматического» подписания бюджетов должны быть соблюдены все формальности и выполнены все необходимые условия (все бюджеты подготовлены в срок, проверены финансовой службой, согласованы между подразделениями и т.д.).

Из всего этого можно сделать важный вывод – внедрить бюджетирование и управленческий учет без активного участия генерального директора просто невозможно.

Генеральный директор сам, в первую очередь, должен четко выполнять утвержденный регламент и требовать это же и от других. Выполнять регламенты у нас не любит никто, в т.ч. и генеральные директора. Поэтому перед тем как решиться на внедрение бюджетирования и управленческого учета, генеральный директор еще раз должен все взвесить, а самое главное – понять, готов ли он сам к изменениям.

Если нет, то лучше не тратить время и деньги на бесполезную работу, которая заранее обречена на провал. К тому же, если генеральный директор относится к бюджетированию и управленческому учету как к формальной процедуре, да еще и сам нарушает регламент, то чего можно ждать от рядовых сотрудников компании? И никакая финансовая служба в такой ситуации ничего сделать не сможет.

Естественно, речь не идет о том, что генеральный директор должен быть, например, в курсе всех тонкостей финансовой модели, по которой рассчитываются бюджеты, но он должен иметь четкое представление о том, как устроена бюджетная система, какие предпосылки были заложены в расчет бюджета, почему получились именно такие значения основных плановых показателей и т.д.

Кстати, в оценке качества подготовленных бюджетов и результатов план-фактного анализа генеральному директору помогут аналитические записки, которые должны прикладываться к бюджетам и результатам анализа, соответственно. Отвечать за подготовку таких аналитических записок, впрочем, также как и за своевременное предоставление бюджетов на рассмотрение генерального директора, должна финансовая служба компании.

Когда в компании внедрено бюджетирование и управленческий учет, то управление финансово-экономическим состоянием компании и на этапе планирования (принятия бюджетов), и на этапе выполнения, и на этапе контроля исполнения бюджетов будет реализовываться гораздо эффективнее.

Перед тем как начать более подробно рассматривать основные задачи и функции генерального директора в бюджетировании и управленческом учете, необходимо обратить внимание на то, что формальное название должности руководителя предприятия не должно быть препятствием использованию современных подходов к управлению. Речь идет о том, что на некоторых предприятиях (особенно это относится к холдинговым структурам) должность главного руководителя может называться не генеральный директор, а исполнительный директор или просто директор. Так вот, неважно, как формально называется должность. В этой статье речь идет именно о самом главном руководителе, занимающимся непосредственным управлением компанией.

Зачем генеральному директору участвовать в бюджетировании

Я ни в коем случае не хочу напугать генеральных директоров тем, что внедрение бюджетирования и управленческого учета — это очень сложная задача, но все-таки нужно писать правду. А правда заключается в том, что, с одной стороны, бюджетирование и управленческий учет – это очень удобные инструменты управления, но, с другой стороны, требуют значительных усилий как на этапе внедрения, так и в процессе эксплуатации. То есть постановка бюджетирования и управленческого учета и поддержание этих систем в рабочем состоянии потребует ресурсов как временных, трудовых, так и денежных.

Причем что касается первой составляющей, то как бы этого не хотелось многим генеральным директорам, время на проект нужно будет выделять, в том числе им. В противном случае с большой вероятностью работа по постановке бюджетирования и управленческого учета будет не проектом, а процессом, то есть превратиться в бесконечный долгострой, или все заглохнет после нескольких робких попыток.

Наверняка, многие генеральные директора могут возразить, заявив что нет здесь ничего сложного. На самом деле, конечно же, нужно начинать постановку бюджетирования и управленческого учета с определения того, что вообще ожидается от системы, то есть, каковы должны быть цели системы бюджетного управления. От целей системы бюджетирования и управленческого учета будет зависеть архитектура бюджетной системы, которая определит и ее сложность и стоимость.

Понятно, что полноценная система бюджетного управления и управленческого учета, особенно в крупных компаниях, не сможет работать без четкого регламента бюджетирования и управленческого учета. Этот регламент по-крупному должен определять, кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе, а также ответственность за нарушение регламента.

Помимо организационных моментов, необходимо будет проработать и все методические аспекты, то есть нужно еще ответить на вопрос, как должны участники процесса бюджетирования и управленческого учета выполнять свои функции. То есть необходимо разработать финансовую модель бюджетирования и управленческого учета – методику составления бюджетов и других управленческих отчетов.

Даже если в компании будет разработана идеальная финансовая модель и регламент бюджетирования, это вовсе не будет гарантировать того, что бюджеты будут выполняться. Для обеспечения выполнения бюджетов необходимо разработать и внедрить финансовую структуру, то есть определить центры финансовой ответственности.

Нужно отметить, что определить ЦФО – это не значит просто нарисовать картинку с квадратиками. Формирование ЦФО означает введение реальной ответственности за исполнение бюджетов. Для управления бюджетным процессом и поддержания его в работоспособном состоянии в компании должна быть соответствующим образом сформированная финансовая служба.

Несмотря на то, что в бюджетном процессе должны принимать участие практически все подразделения, все равно должен быть координатор всего этого процесса. Именно эту задачу и должна выполнять финансовая служба компании.

Кроме того, для эффективного выполнения таких функций, как рассмотрение и согласование бюджетов и результатов план-фактного анализа, в компании может быть создан бюджетный комитет. Топ-менеджерам (членам бюджетного комитета) также предстоит обучиться выполнению новых для них функций.

Причем нужно учесть, что весь этот механизм придется создавать в тех условиях, в которых сейчас находится компания. То есть необходимо будет перейти от того, что есть, к работающей системе бюджетирования и управленческого учета. Для эффективного решения этой задачи следует применять технологии проектного управления. Данной технологии тоже нужно будет обучиться.

Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что внедрение бюджетирования и управленческого учета – достаточно сложная задача и к ее решению нужно основательно подготовиться. При этом участие генерального директора является самым существенным фактором, обеспечивающим успешность постановки бюджетирования и управленческого учета.

События недели is powered by

Каталог обзоров