События недели Новостная лента

Как крупные корпорации используют финансовую отчетность

Такие компании, как Levi Straus и Union Pacific, начали изучать возможности использования финансовой отчетности по бизнес-процессам в целях их совершенствования. В одном из филиалов Union Pacific были выделены шесть крупных бизнес-процессов. Традиционные обслуживающие функции, такие как бухгалтерский и кадровый учет, были выстроены в качестве групп поддержки этих основных бизнес-процессов. В Levi Straus также было выделено несколько крупных бизнес-процессов. Для их осуществления работников отзывают из традиционных отделов и закрепляют за группой, работающей в рамках определенного бизнес-процесса. Например, специалист по кредиторской задолженности может подчиняться уже не департаменту контроллинга. Такой вид деятельности, как оплата счетов, по-прежнему существует, но работник, осуществляющий этот вид деятельности, теперь является участником бизнес-процесса «Закупки», а его рабочее место находится рядом с теми, кто осуществляет связанные с этим виды деятельности в рамках процесса закупок. К ним относятся специалисты по закупкам, приему материалов и контролю за поступлением материалов, а также по кредиторской задолженности. При такой организации специалист по кредиторской задолженности только косвенно подчиняется контролеру. В связи с тем что эти специалисты теперь напрямую подчиняются менеджеру бизнес-процесса «Закупки», у них теперь имеется более сильная мотивация, и они способны лучше понять, как различные виды деятельности связаны между собой.

Концепция бизнес-процесса применима к бюджетным организациям в той же степени, что и к частному сектору. Федеральная налоговая служба определила шесть основных бизнес-процессов. Это позволило организовать работников вокруг этих шести бизнес-процессов, каждый из которых является ориентированным на потребителя.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает уровень обслуживания

Работники компании оказывают услуги сторонним потребителям, когда они осуществляют доставку товара, реагируют на просьбу потребителя или предоставляют услуги по техническому обслуживанию проданного товара. Услуга предоставляется внутренним потребителям (т. е. другим отделам, подразделениям), когда организация выписывает чеки на оплату (например, еженедельные или ежемесячные), или когда они готовят, анализируют или рассылают управленческую отчетность организации. Традиционные бюджеты не учитывают уровень (объем) услуг, оказываемый работниками при выполнении ими своих функций. Традиционные бюджеты также не способны выявить, каким образом работа персонала повышает стоимость компании.

Уровень обслуживания тесно связан и с рабочей нагрузкой. Например, при рассмотрении регулярности выплаты заработной платы можно сказать, что количество работающих — это уровень рабочей нагрузки, а регулярность выплат, точность выплачиваемых сумм и их своевременность являются составными частями уровня обслуживания. Даже при неизменном количестве работников изменение уровня обслуживания (т. е. частоты, с которой производятся выплаты заработной платы) повлияет на бюджет отдела заработной платы. Также прием на работу или увольнение работников тоже повлияет на затраты отдела заработной платы, потому что будет больше работы по оформлению новых работников или по особому оформлению окончательных расчетных листов. Таким образом, еще одним важным параметром, который необходимо учитывать в процессе бюджетного планирования, является уровень обслуживания.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает потери

В большинстве организаций традиционное бюджетное планирование скорее скрывает, чем выявляет потери. В некоторых организациях составляют отчеты о стоимости качества или отчеты о стоимости несоответствия. Эти отчеты способны выявить лишь частичные аспекты потерь, но не способны вести учет потерь на постоянной основе и в полном объеме. В них зачастую отражаются традиционные затраты на предотвращение потерь, затраты на работы по проведению оценки/инспекционного контроля, а также затраты на внутренний и внешний брак. Такие отчеты составляются на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе, в зависимости от конкретной организации. Размеры затрат, не способствующих созданию стоимости, которые удалось выявить и учесть в таких отчетах, варьируются в зависимости от организации. Процессно-ориентированный бюджет способен выявить потери и не приносящие добавленной стоимости статьи для их четкого и быстрого анализа руководством. Это позволит начать работу по уменьшению или устранению потерь, не способствующих созданию стоимости.

Традиционное бюджетное планирование не увязывает стратегию с бюджетом

Большинство людей полагает, что за стратегию организации отвечает старшее руководство. Кроме того, они считают, что те работники, которые в процессе работы непосредственно контактируют с потребителями, не отвечают за стратегию. Многие работники думают, что стратегия — это нечто такое, что старшее руководство усиленно рекламирует в годовых отчетах или служебных записках, что стратегия скорее формальность, чем план действий.

Планирование, управляющее стоимостью, основанное на ПОБ и учете по характеристикам продуктов, делает каждый отдел и каждого работника ответственными за создание стоимости путем:

• четкой формулировки стратегических и финансовых целей организации;

• увязывания бюджета с экономической стоимостью;

• создания атмосферы повышенного доверия к работникам; ~

• определения рабочей нагрузки;

• отстаивания необходимости постоянного совершенствования,

• определения бизнес-процессов, необходимых для достижения этих, целей;

• использования особенностей продуктов для понимания источника вариаций затрат по продукту;

• использования специфических характеристик потребителей для того, чтобы понять, как потребители способствуют возникновению вариаций затрат. |(<

Традиционное бюджетное планирование не концентрирует своего внимания на наличии неиспользуемых функциональных возможностей

Традиционное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на постоянных и переменных издержках, что приводит к теоретическим спорам о том, какие издержки считать постоянными, а какие переменными. Некоторые полагают, что только затраты на сырье и некоторые материалы являются переменными издержками. Другие считают, что все расходы являются переменными, и это действительно так в долгосрочной перспективе. Некоторые менеджеры полагают, что расходы на оплату труда являются постоянными, в то время как другие относят их к категории переменных.

Традиционные бюджеты редко бывают увязаны со стратегией организации. Эту точку зрения может подтвердить небольшой пример. Посмотрите на ваш обычный годовой бюджет. Если вы его проанализируете, скажет ли он вам что-либо о стратегии вашей организации? Такое случается редко. Финансовый язык, на котором написан традиционный бюджет, не описывает основные компетенции или

ключевые действия, которые необходимы для активного развертывания общей стратегии организации. Но большинство организаций это не беспокоит.

Как только постоянные затраты будут определены, начинает превалировать отношение, заключающееся в том, что работники мало что могут поделать с постоянными затратами, потому что они постоянны.

Вместо этого бюджетное планирование должно концентрировать свое внимание на неиспользуемых функциональных возможностях, что в большей степени будет способствовать принятию необходимых мер. После того, как менеджеры выявят наличие неиспользуемых функциональных мощностей, они смогут найти способы их продать, консолидировать, сдать в аренду и/или сохранить для будущего периода роста. Осознание того, каким образом можно использовать не используемые в данное время функциональные возможности, предоставляет большее поле для деятельности, чем классификация затрат на постоянные и переменные.

События недели is powered by

Каталог обзоров