События недели Новостная лента

Контроль за затратами в период роста

Как правило, корпорациям не хватает дальновидности, когда они испытывают период роста бизнеса. Многие из этих корпораций, когда-то лидировавших в своем сегменте рынка, считались надежными и получили название «голубых фишек». Такие компании, как General Motors, IBM и AT&T считали свой рост само собой разумеющимся. Они не задумываясь открывали многочисленные филиалы и нанимали на работу тысячи рабочих. Считалось, что рынок принадлежит им, вопросы не задавались. Но пришли другие, более проворные компании, и опрокинули их. Никто не предсказывал роста этих малых предприятий и того, что они могут сделать с рыночной долей признанных лидеров. Не стоит и говорить, что результат ясен. Бывшим лидерам пришлось пойти на сокращения.

Организации должны начинать контролировать издержки в хорошие времена, а не в период замедления роста прибыли. Они должны реинвестировать сэкономленные средства для повышения стоимости компании и стимулирования дополнительного роста. Хороший пример дает здравоохранение. Ввиду того, что программа бесплатного медицинского обслуживания была полностью реформирована, бюджеты затрат сокращаются на 10 % в год. Без правильного понимания специфики затрат, организации, работающие в системе здравоохранения, столкнутся с уменьшением выручки от реализации услуг и, что еще важней, понесут убытки.

Традиционная практика бюджетного планирования потворствует играм с бюджетом

Во время планово-бюджетного цикла многие руководители среднего уровня занимаются разработкой плана и составлением бюджета. У этих менеджеров есть определенное понимание целей организации, а также общие рекомендации по планированию и составлению бюджета (такие, как общие направления деятельности организации и средний размер повышения заработной платы сотрудников). Однако зачастую у них отсутствует видение картины в целом. Разрабатываемые планы и бюджеты основываются на том, что им известно, и что они в состоянии предсказать исходя из их очень ограниченного знания того, в чем заключаются цели организации. По большей части их планы и бюджеты возвращаются после рассмотрения руководителями старшего звена с пометками о том, что в затратной части бюджета цифры слишком высоки, а в части выручки от реализации слишком низки.

Затем начинается этап переговоров. Те менеджеры, которые лучше владеют навыками ведения переговоров, нередко могут доказать, что потребности их отдела имеют первостепенную важность. Они убеждают руководителей старшего звена, что при таком бюджете их отдел сможет быть полезным в достижении целей организации. Каждый менеджер, в свою очередь, претендует на главную роль в гонке заполучение бюджетного финансирования.

Иногда победителем оказывается тот менеджер, который больше всех раздувает свой бюджет, так что когда впоследствии руководство урежет бюджет, его бюджет будет урезан в наименьшей степени. Вообще-то некоторые менеджеры заранее оценивают, насколько представляемый ими на рассмотрение бюджет может быть уменьшен, и завышают его именно на эту сумму. Таким образом, бюджетный процесс фактически становится игрой-угадайкой, заключающейся в том, в какой степени, по мнению менеджера, его бюджет будет уменьшен на каждом уровне его рассмотрения, а затем происходит увеличение бюджета на такую величину, чтобы окончательный результат представлял собой цифры, с которыми можно безбедно работать.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает интенсивность вида деятельности

При традиционной практике разработки планов, бюджетов и подготовки отчетов не принимается во внимание интенсивность конкретных видов деятельности. Они не учитывают, сколько платежных ведомостей нужно будет составить, или сколько ордеров на закупку нужно сформировать для того, чтобы выполнить данный конкретный вид работ. Обычно рабочая нагрузка не является регламентированной частью процесса, как не является она и частью ежемесячных отчетов. Эффективные менеджеры учтут рабочую нагрузку в процессе подготовки бюджета своего отдела или центра затрат. Однако для большинства организаций она не является регламентированной процедурой бюджетного процесса. Пример 2.3 иллюстрирует эту точку зрения на простом использовании бюджета с неправильно учтенной рабочей нагрузкой.

Пример 2.3. Сверхурочное время значительно увеличивает затраты и снижает прибыль

В юридической конторе МакМиллана и Карсона работает 25 человек. В преддверии праздников старший партнер решил преподнести каждому сотруднику подарок в виде корзины с подобранными персонально для каждого конкретного работника деликатесными продуктами. Он заказал у Робин Литтлфидд, работающей в компании Gift Basket Shoppe, комплектацию корзин и их доставку каждому работнику перед Рождеством по цене в 50 долларов каждая. Он подумал, что рождественский сочельник, последний рабочий день перед праздниками, будет подходящим днем для доставки, но конкретную дату доставки в контракте не указал. Робин попросила выйти на работу в напряженные праздничные дни только двоих сотрудников. Она не сомневалась, что в таком составе они смогут сформировать и доставить к рождественскому сочельнику 25 корзин с продуктами. Робин предусмотрела в декабрьском бюджете затраты на сумму 2 тыс. долларов (так же, как и во все другие месяцы) для оплаты труда своих помощников. 15 декабря позвонил старший партнер и попросил доставить корзины на следующий день, с тем чтобы его сотрудники смогли забрать их по домам после корпоративной рождественской вечеринки. Чтобы успеть с доставкой, Робин заплатила своим помощникам в двойном размере, чтобы они согласились работать в ночную смену. Сразу же норма прибыли на корзины с деликатесами у Робин значительно снизилась из-за увеличения размеров оплаты труда. Ошибка Робин состояла в том, что при планировании она не учла увеличения рабочей нагрузки. Если бы при составлении бюджета она правильно учла увеличение рабочей нагрузки, она бы предусмотрела рост затрат на доставку рождественских корзин, предусмотрела бы оплату сверхурочного времени в составе затрат, или, возможно, нашла бы другие способы оказания услуги с минимальным увеличением затрат.

Традиционное бюджетное планирование не использует финансовую отчетность, бизнес-процессов

Лишь очень немногие организации начали изучать финансовую отчетность бизнес-процессов. Еще меньше организаций уже ведут учет по бизнес-процессам, представляющим собой взаимосвязь взаимозависимых видов деятельности, связанных друг с другом конечным результатом, в создании которого они все участвуют. Виды деятельности связаны между собой, потому что отдельное событие инициирует первый вид деятельности в составе процесса, которое затем приводит в действие последующие виды деятельности (примеры 2.4 и 2.5).

Пример 2.4. Бизнес-процессы и виды деятельности продавца

Такой вид деятельности, как подготовка предложения, возможно и отличается от ценообразования на продукт/услугу, но оба они являются частью деятельности по маркетингу и сбыту. Продавец может выполнять

бесчисленное множество видов деятельности, в том числе привлечение

покупателей, поездки на объекты покупателей, подготовка предложений, презентация предложений, а также подготовка/подписание контрактов. Все эти виды деятельности являются частью бизнес-процесса

«Привлечение покупателей».

Есть и другие виды деятельности, в которых может участвовать продавец, такие, например, как рассмотрение жалоб покупателей. Этот вид деятельности является, возможно, не частью бизнес-процесса «Привлечение покупателей», а частью бизнес-процесса «Работа с покупателями». Также, если продавцы участвуют в работе групп по разработке новых идей для покупателей, этот вид деятельности будет частью бизнес-процесса «Разработка новых продуктов».

Все затраты, связанные с маркетингом и сбытом, относятся к затратам отдела маркетинга и сбыта. Однако при рассмотрении различных бизнес-процессов оказывается, что виды деятельности, относящиеся к определенному бизнес-процессу, зачастую могут осуществляться различными функциональными структурами организации. Анализ всех видов деятельности помогает избежать проблем, связанных с перераспределением части работы между различными функциональными структурами. Таким образом, традиционные бюджеты не дают правильного понимания взаимозависимостей, существующих между видами деятельности и отделами.

События недели is powered by

Каталог обзоров